Yönetim Kültürü Üzerine-3 Kırmızı Pazartesi

“Hayat, insanın yaşadığı değildir; aslolan, hatırladığı ve anlatmak için nasıl hatırladığıdır”
Gabriel Garcia Marquez

Sanırım Kırmızı Pazartesi’yi ilk okuduğumda lisedeydim. Can yayınları Latin Amerika klasiklerini farklı ve birbirinden güzel kapak resimleriyle yayınlamaya başlamıştı. Yaz tatili öncesi dedemle yayınevine gider ve birlikte okunacak kitapları seçerdik. Açıkçası Marquez okumak o dönemde bilinçli bir tercihim değildi. Kapağı ilgimi çekmişti ve tabiki kitabın arkasındaki konusu. O dönemde Agatha Christie’nin romanlarını çok sevdiğim için, içinde bir cinayet öyküsü geçen her kitabı polisiye bir roman sanıyordum. Okuduğum kitabın bir edebiyat şahaseri olduğunu yıllar sonra internetle tanışınca öğrendim. Yazlıkta aylaklık yaparken geçirdiğim o güzel yaz günlerine şimdi geri dönüp baktığımda bir şey düşünmeden ve yapmadan saatlerce özgür bir şekilde okumanın paha biçilmez olduğunu bu günlerde okumak için fırsat yaratmaya çalışırken anlıyorum.

Yönetim kültürü üzerine ne yazmalıyım diye düşünürken aklıma birden Kırmızı Pazartesi geldi. Marquez Kırmızı Pazartesi, romanı işleneceği herkes tarafından bilinen bir cinayetin öyküsüdür. Romanın ana karakteri herkesin suçsuz olduğunu bildiği halde göz göre bir cinayete kurban gider. Cinayet kurbanı dışında herkes cinayetin kim tarafından hatta ne zaman işleneceğini bilir ama kurbana bir türlü söyleyemez ve cinayetin engellenmesi için kılını kıpırtdatmaz. Cinayet sonrasında bir çok insanın hayatı kararır herkes pişmandır ama kimse o olayın gerçekleşmemesi için bir önlem almamıştır. Diğer bir değişle o köyde yaşayan herkes suskunluk sarmalına içinde olan biten herseyi kabul etmiş ve hiç ses çıkarmamışlardır. Roman olmayan gerçekliği gerçekmiş gibi kabul ettirmenin nasıl olduğunu büyülü bir dille çok güzel anlatır.  İşte tam da bu yönüyle Kırmızı Pazartesi yönetim teorisinin uygulamalı pratiği için önemli bir kaynaktır.

Klasik ve günümüzde de geçerli olan tüm yönetim teorilerinde bir üst yönetim ve bir de yönetilenler bulunmaktadır. Üst yönetim yönetim kuruluna, şirket sahibine ve eğer şirket halka açık bir şirket ise tüm hissedarlara karşı bir sorumluluk taşır. Üst yönetim, yönetim kurullarında kendisine verilen hedefleri, verilen imkanlar doğrultusunda gerçekleştirmek için kararlar alır ve bu kararları yönetilenlere aktarır. Yönetilenler kendi sorumluluklarını gerçekleştirdiklerinde şirket kar eder ve herkes (üst yönetim, şirket sahibi, yönetim kurulu, diğer ortaklar ve yönetilenler) mutlu olur ve para kazanır. Teori de mükemmel bir plan olarak görülen bu durum uygulamaya konduğunda ise zaman zaman çeşitli nedenlerden dolayı sekteye uğrar . Başlıca sekteye uğrama nedenleri arasında; konulan hedeflerin yanlıştığı, üst yönetimin aşağıya doğru bilgi akışını doğru sağlayamaması ya da yönetim kurulunu doğru bilgilendirmemesi ve genel ekonomik konjektür yer alır.  Şirket kendisinden beklenen kar hedefini gerçekleştirmezse ya yönetim tamamiyle değişir ve yeni bir vizyonla yeni bir yönetim gelir ya da maliyetleri kontrol almak için tasarruf tedbirleri uygulanır ve eleman çıkartılır.

Bir şirket kar edemediğinde aslında herkes neden kar etmediğini ve nelerin yanlış gittiğini çok iyi bilmektedir. Öğle yemeklerinde ve sigara molalarında ya da servis beklerken herkes aynı Kırmızı Pazatesi romanında olduğu gibi durumun ne olduğunun farkındadır ve nasıl çözülmesi gerektiğini de kendi aralarında konuşmaktadır. Kimse çözüm önermemekte durumu olduğu gibi kabul etmekte ve kaçınılmaz sonu beklemektedir. Fısıltı halinde konuşulan çözümler ve öneriler suskunluk sarmalına yakalanıldığı için bir türlü duyulamaz. Suskunluk sarmalı teorisi ilk kez Alman siyaset bilinci Elizabeth Numann tarafından ortaya atılmıştır. Teorinin özü bir kişi ya da grubun savunduğu fikir, genel geçer koşullara göre uygun değil ise kişinin veya grubun dışlanma korkusuyla fikrini cesurca söyleyememesi ve fikrinden vazgeçmesidir. Bu durumun bir kaç nedeni var. Öncelikle insanlar kendilerinde hissettikleri öz güven yetersizliğinden dolayı fikirlerini söylemekten kaçınıyorlar. Bir başka nedende şimdi söylersem tüm tepkileri üzerime çekerim ve herkes bana döner, eğer fikrim yanlış da beni hiç bir şey bilmemekle suçlarlar düşüncesi ve bir diğer neden ise ben demiştim demenin getirdiği tarifsiz mutluluk. Fısıltı ve dedikodu etkinliklerinde sona dair söyledikleriniz gerçekleştiğinde neyi kaybettiğinizi bilmeden kişisel olarak tarif edilmez bir mutluluk yaşıyorsunuz. Haklı çıkma egonuzu o kadar yükseltiyor ki neyi kaybettiğinizi ve durumu nasıl çevireceğinizi hiç görmüyorsunuz. Hatta çoğu zaman elinizdeki gücü fark etmiyorsunuz bile.

Söylemde bulunmamak, eylemde de bulunmamayı doğurur. Söylemediğiniz bir şey için eylemde bulunmazsınız. Şirketler tarihine baktığınızda suskunluk sarmalının yol açtığı bir çok olayı görebilirsiniz. Doğru olduğuna inandığınız şeyi söylemek o kadar da kolay bir şey değil. Büyük bir cesaret istiyor. En zor olan kısmı da çözüm sunmak. Sadece eleştirmekle kalmamalı ve yerine yeni bir öneri getirmelisiniz. Aksi taktirde kolayına kaçmış olur ve eleştirir sonra da ben söylemiştim dersiniz. Bence yöneticilerin en önemli görevi dedikoduyu kurumda alternatif fikirlerin konuşulacağı bir platform haline çevirmektir. İnsan türü dedikodu sayesinde hayatta kalmıştır. ( Bu konu ile ilgili İş hayatında söylemlerimiz ve davranışlarınız yazımı okuyabilirsiniz.  Bu ortamlarda fikirler özgürce dile getirilebilmeli ve kurum için uygun olanlar ortak akıl ile seçilmelidir. Böylece şirket suskunluk sarmalından ve yıkıcı dedikodudan kurtulabilir. Dedikoduyu avantaj haline çevirebilir ve Kırmızı Pazatesi’yi engelleyebilir.

Ben suskunluk sarmalını ilk okuduğumda işte Kırmızı Pazartesi dedim ve Kırmızı Pazartesi’yi yönetim kitaplarımın arasında baş köşeye yerleştirdim. Size de tavsiye ederim. Kendi Kırmızı Pazartesi’lerinizden kurtulmanız dileğiyle. Suskunluk sarmalı için ekteki linkten bilgi alabilirsiniz.

Ayşegül Güngör

@AysegulGungor

aysegul.gungor@minervaedutech.com

https://tr.wikipedia.org/wiki/Suskunluk_sarmal%C4%B1

No Comments